Nos gusta decir, sobre todo en los últimos tiempos, que se aprende del error, pero siendo puristas deberíamos decir que de lo que se aprende es principalmente de la autocrítica que se hace de ese error.
El error en si mismo solo te indica que si no quieres repetir ese resultado algo debes de cambiar. Es una buena autocrítica lo que te muestra el qué.
Ahora bien, para qué lo vamos a negar, de autocrítica no vamos sobrados en esta sociedad.
Liderar con el ejemplo es el mantra que va unido a cualquier responsabilidad que haga que se planten en ti los ojos de otros: dirigir un equipo, impartir una formación, o, cómo no, la paternidad… entre otras muchas más.
Lo que haces es siempre mucho más importante que lo que dices, y la coherencia entre lo uno y lo otro diría que es trascendental.
Esto aplica a cualquier terreno en la vida, y cómo no, aplica por supuesto al tema que vamos a tratar hoy… lo digital.
Cuando hablamos de liderazgo solemos ponernos trascendentales, el tema invita a ello. Los seres humanos tenemos tendencia a tomarnos a nosotros mismos demasiado en serio, con lo cual, si encima ponemos un pedestal de por medio, es fácil caer en la tentación de usar un tono engolado y adentrar el debate por veredas casi metafísicas.
Es cierto que un gran líder puede poseer virtudes casi paranormales: intuición, empatía, autoconocimiento, sentido común… pero para poder ejercer ese liderazgo tiene que empezar por lo más básico: tragar saliva.
Empecemos con honestidad, aunque sólo sea por coherencia con el tema del que vamos a hablar: no tengo una respuesta para la duda que acabo de plantear. De hecho, más que una pregunta, el título del artículo es un lamento, de esos que se escapan de tu boca mientras meneas la cabeza en señal de impotencia.
No existe en el mundo estrategia más efectiva en el corto, y, sobre todo, en el largo plazo que la honestidad. La partida de la vida es más fácil de jugar con las cartas descubiertas sobre la mesa. Y, sin embargo, me da la impresión de que nuestra sociedad parece cada día más tramposa.
La gestión de la influencia es una competencia transversal. Y para todos. Partamos de esta base, porque algunas personas no lo tienen claro. La jerarquía, el carácter, la autoestima, y algunos factores más, modulan su intensidad y definen su radio de acción, pero nadie está exento de la obligación de gestionar su influencia. Porque, consciente o inconscientemente, está ahí.
Creo que todo el mundo ha visto alguna vez (o decenas de veces) “Qué bello es vivir”. Y como el ángel de segunda clase Clarence le demuestra a George Bailey, la vida de cada uno de nosotros influye en la de que nos rodean en un modo que ni llegamos a imaginar. Vale, no puedo decir que esto sea una prueba empírica que dé validez a mi opinión, ni me quiero poner tan trascendente como en la película, pero sí tajante para volver a afirmar que todos tenemos un circulo de influencia que debemos gestionar, conscientemente, para el beneficio de lo demás, e incluso, en ocasiones, para el propio.
Somos virus con patas y alguno aún no se ha enterado. Somos virus con patas preparados para matar. Somos virus con patas, muy a nuestro pesar.
Tantas veces he escrito en otros contextos que si no eres parte del problema no puedes ser parte de la solución, y la realidad con una hostia sin precedentes nos lo ha venido a demostrar con muertos, y aún hay gente que no se quiere enterar.
No se trata de no salir a la calle para no pillar el dichoso virus, se trata de no salir para no trasmitirlo.
Tranquilos, mandones/as de familia, no he venido aquí para alterar la situación geopolítica de vuestra casa, de puertas adentro cada uno gestiona las jerarquías como quiere o puede. Lo que sí es obvio es que en el mundo empresarial la tendencia está cambiando.
Hablo aún de tendencia y no de realidad, porque mandar, como una buena serie de televisión, crea apego y adicción. Pero por algo se empieza, y yo creo que los que leéis a menudo este blog lo tenéis claro, las ideas de Laloux, Appelo e, incluso antes, Kofman están conquistando el ecosistema laboral y se cuestionan los viejos modelos de hacer las cosas.
El líder mandón poco a poco va dejando paso al líder facilitador.
Sabía yo que del post sobre la empresa sin jerarquías saldrían ramificaciones. La autogestión es la primera de ellas.
Se buscan empleados responsables, con autoliderazgo, con autonomía… con autogestión. Pero, ¿sabemos lo que es eso?
Más allá de las definiciones que la real academia de la lengua nos pueda proporcionar, creo que hay ciertas dudas a la hora de ponerla en práctica. A tenor de las conversaciones que me llevaron a escribir sobre el tema, y a algunos de los comentarios del artículo de hace dos semanas, diría que hasta confusión.
El prefijo “auto” nos lleva erróneamente a dibujar un radio de acción corto y con epicentro en nuestro ombligo. Empecemos por dejarlo claro, autogestión no es lo mismo que la gestión de lo mío.
Como estamos en confianza, el título no podía ser más claro. Ya sé que el dicho es al revés, pero en una realidad exenta de ironía este enunciado tiene más sentido.
Un entorno de trabajo sin confianza es un entorno tóxico.
Normalmente cuando hablamos de competencias tendemos a ligarlas al individuo, pero si hablamos de sistemas relacionales: parejas, equipos, amigos, empresas… deberíamos también hablar de competencias intrapersonales.
Y si hablamos de una competencia intrapersonal por excelencia, como la confianza no hay nada igual.
Malas noticias para los líderes, hay que mojarse. Siempre es bueno tener mano izquierda, no es necesario ser políticamente incorrecto, e incluso hay información que se pueden guardar según el caso, pero en lo que dicen o en lo que hacen han de ser brutalmente honestos.
Lo contrario siembra los equipos de grietas a medio-largo plazo, y, sí, eso no es muy de líder, si acaso de jefe (malo)
