Malas noticias para los líderes, hay que mojarse. Siempre es bueno tener mano izquierda, no es necesario ser políticamente incorrecto, e incluso hay información que se pueden guardar según el caso, pero en lo que dicen o en lo que hacen han de ser brutalmente honestos.
Lo contrario siembra los equipos de grietas a medio-largo plazo, y, sí, eso no es muy de líder, si acaso de jefe (malo)
Grandes consultoras, gurús, o, cómo no, entusiasmados blogueros hablan (hablamos) cada año de las novedades en el mercado, de lo que se lleva en la gestión de personas, de las tendencias en el capital humano. Y en cada momento, como explicábamos en el post sobre liderazgo ágil, el líder debe adoptar y adaptar una visión y trasmitirla a su equipo. Su visión.
Los líderes tienen la obligación de mostrar sus preferencias, de expresar sin sutilezas lo que les gusta, para que su equipo pueda actuar en consecuencia.
La gran mayoría de las decisiones que toma una persona con responsabilidad las toma en función de lo que piensa. Por eso la coherencia entre lo que se piensa y lo que se dice es tan importante. Lo contrario crea una disonancia que cuando no confunde al equipo, quebranta el ánimo del jefe. Las medias verdades o la hipocresía al definir una visión salpica a todos por igual. Las contradicciones internas se tienen que traer resueltas de casa porque si no pueden ser altamente contagiosas. Son agentes del caos.
Los líderes deben verbalizar sus preferencias, porque las cosas ni se sobreentienden, ni son de sentido de común. Cuando se dice lo que se quiere, el equipo sabe a lo que atenerse. Cuando solamente se insinúa, la gente arrima el ascua a su sardina, y, no lo hacen por malicia, lo hacen simplemente porque las cosas ambiguas cada uno las adapta a su visión de la vida. Ante una duda nuestro cerebro tiende a elegir lo que le produce más comodidad.
No es que la honestidad sea un valor recomendable para el líder, es, simplemente, una necesidad.
Por eso es tan peligroso subirse a una tendencia a la que no se cree, o decir medias verdades de cara a la galería. Por eso es tan contraproducente regalar los oídos de tus colaboradores con palabras impostadas por muy bienintencionadas que éstas sean. Si no se piensa, no se dice, esa es la norma. Y si se dice, atente a las consecuencias.
La falta de claridad o, peor aún, la claridad impostada (cuando se toman decisiones contrarias a lo que se piensa) es para los empleados lo mismo que el miedo para los perros, algo que se huele a distancia. Y el valor que se pone en juego, lo que se quebranta, es la confianza.
La confianza es el pegamento que une a los buenos equipos y que los hace más eficientes. Sin confianza, no hay paraíso.
En su libro Leadership Agility, Bill Joiner y Stephen Josephs hablan de la que es una de las cualidades más necesarias para ser un líder ágil, y yo añadiría, para ser un buen líder: la autoconsciencia.
La mayoría de las mentiras nos las contamos a nosotros mismos, y aunque queramos creerlas, seguirá existiendo esa disonancia entre lo se hace y lo que se piensa. Por eso es tan importante mirar de vez en cuando hacia adentro, si es posible con ojo crítico, trabajar una visión y un estilo de liderazgo en el que nos sintamos cómodos. Y cuando a nivel interno lo tengamos claros, trasmitirlo a nuestros equipos.
Tras un ejercicio de autoconsciencia, no tengamos dudas en mostrar nuestras preferencias, ese el único camino. Hay otro, pero está sembrado de falta de confianza y caos.
leader by Adrien Coquet from the Noun Project
