Estoy de acuerdo con la frase que dice que si hay algo constante en la vida es el cambio. La mayor parte de las veces ocurre de una manera tan ligera y subrepticia, que apenas ni nos damos cuenta o simplemente preferimos ignorarlo.
Pero, ay, cuando el cambio es patente y aparece bruscamente, de repente se disparan las alarmas y el temor a lo desconocido, y con ellos aparece el instinto de supervivencia. Ese que sitúa nuestro ego en lo más alto para protegernos de lo que viene, enseñando las uñas y, si es necesario, mordiendo.
Por eso cuando hablamos de gestión del cambio, no hablamos que otra cosa que de gestión de egos en entornos de incertidumbre.
He vivido unas cuantas reorganizaciones, fusiones y similares. Si hay un denominador común en todas las comunicaciones del proceso del cambio es el uso de la primera persona del plural, vengan de quién vengan. RRHH usa el nosotros para hablar en nombre de la empresa, los jefes lo usan para hablar de su departamento y cada uno a nivel individual lo utiliza para sentirse miembro del colectivo de empleados.
Justo en el momento en que los egos demandan más atención, los ocultamos y acabamos hablando desde el nosotros para vosotros y de manera inconsciente terminamos creando bandos: masas informes de gente con mil ojos y mil manos que se contagian los miedos unos a otros y pueden actuar desde el entusiasmo colectivo o desde el pánico, porque las mareas de personas tienen eso, que no permanecen quietas y tienden a arrastrarte con ellos bien hacia un extremo o bien hacia el otro. El otro efecto secundario es que en un momento tan crítico mediante el nosotros nos impersonalizamos.
Es evidente que la primera persona del plural tiene sentido cuando formamos todos parte de una misma empresa y por tanto no debe ser eliminada de la ecuación. Lo que propongo es hablar de yo a yo en la cercanía, y en público hablar desde el yo para el nosotros.
Partamos de una base, nadie propicia un cambio para ir a peor. En la génesis de toda transformación o reorganización deber haber una intención clara de mejora como mínimo a largo plazo. Creo que eso es algo, que pensándolo en frío, la mayoría de la gente puede aceptar como válido. Es algo que es necesario poner en valor y es donde normalmente se centra la mayor parte del trabajo en estas épocas de transición.
Sin embargo lo que a veces no se ve tan claro es que en un cambio todo el mundo tiene sus propios miedos. Se tienden a banalizar cuanto más arriba de la escala jerárquica están y a desproporcionar cuando están más abajo, pero todo el mundo tiene sus miedos personales e intransferibles y para cada persona los suyos son los verdaderamente trascendentes. Y eso no es malo, los miedos nos hacen vulnerables y abren la puerta a la empatía a nuestra persona, y esto funciona en ambos sentidos, de abajo hacia arriba o de arriba hacia abajo. Por eso cuando los escondemos bajo una primera persona del plural perdemos cercanía, y, sobre todo, perdemos una oportunidad, la de gestionar los egos a través de la empatía. Sin ella, cualquier decisión que se tome será percibida por la parte contraria como lejana y fría.
Los de arriba se juegan su bonus y los de abajo se juegan su posición, es una generalización típica cuando no se hace el ejercicio de profundizar.
Profundizando conocemos a la persona y lo que realmente se juega. Por eso creo que es necesario que en todo proceso de cambio cada individuo tome tiempo de dibujar su peor escenario (worse case scenario que se dirían en entorno multinacional) y después compartirlo. Con un poco de suerte, los beneficios posibles o las comparaciones con otros, conseguirán relativizarlos. Lo que sin duda sucederá siempre es que ayudará a que las decisiones que se tomen desde todos los ámbitos sean más conscientes, y a que las comunicaciones y las críticas sean más constructivas y respetuosas desde la empatía.
A veces parece que es negativo hablar de miedos o de peores escenarios, pero la realidad es que por no nombrarlos no dejan de existir, y que además, en la sombra y en la soledad tienden a desproporcionarse. Los miedos son las manos que sostienen los escudos de la resistencia al cambio, y si no los conocemos, ¿cómo vamos a derribarlos?… Ya os lo digo yo, usando el método comúnmente denominado “palos de ciego” o la técnica de pintura de “el brochazo”.
Comuniquemos pues desde lo individual: lo que me mueve, lo que me juego, lo que me cautiva de este proceso y también lo que temo. Hablemos desde lo individual porque es el único método de comunicación que permite ser sincero. Hablemos desde lo individual porque en un proceso de cambio es importante transmitir credibilidad. Hablemos desde lo individual porque sólo dando ejemplo podremos esperar lo mismo de los demás y, entonces, sólo entonces tendremos sobre la mesa toda la información que nos permita gestionar el cambio con empatía y plena consciencia.
