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La Gamificación, un invento no tan nuevo.

La gamificación es un término bastante joven pero que poco a poco se va asentado en nuestra vida laboral. Unos lo alaban, otros lo temen, unos piensan que será la panacea y otros un pierde tiempo.

La gamificación, por si alguno aún no conoce de lo que estamos hablando, es el empleo de mecánicas de juego en entornos no lúdicos. ¿Y qué es entendemos por mecánicas de juego? Pues la introducción de elementos como puntos, niveles, clasificaciones, premios…

Ahora bien, ¿de verdad esto es algo tan nuevo?  ¿Qué son las evaluaciones de desempeño sino puntos? ¿Qué son los distintos puestos en la jerarquía de la empresa sino niveles? ¿Qué son las listas de altos potenciales sino clasificaciones? ¿Qué son las subidas salariales sino premios?

Por tanto no hay motivo de asustarse ante la gamificación pues no deja de ser más de lo mismo de siempre pero con un diseño más fresco.

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Un tiempo para compartir… o partir.

Paco está casado, tiene tres hijos y lleva 20 años trabajando en una multinacional. Ha alcanzado una posición respetable dentro de su compañía a base de trabajar duro. Se enorgullece de ello ante sus amigos sin asomo de presuntuosidad, fue educado en la cultura del esfuerzo y el trabajo duro. Su madre le decía “el pan hay que ganárselo cada día” y él ha seguido a rajatabla ese consejo. Se considera un buen hijo, a pesar de ignorar otras enseñanzas maternas como “no salgas con el cuello descubierto en invierno y lleva siempre un pañuelo en el bolsillo por lo que pueda pasar”.

Paco está dispuesto a ayudar en sus compañeros de trabajo en sus tareas, es el alma del grupo en las fiestas de empresa y a la hora de la comida, siempre tiene el chascarrillo adecuado para cada momento. Es querido por todos. Podría ser un colega ideal si no fuera por un pequeño defectillo… no le gusta compartir conocimiento de su área de responsabilidad.

Paco aún no lo sabe pero en 5 años va a ser despedido.

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¿Y si los objetivos se definiesen de abajo a arriba?

No sé si a vosotros la situación que voy a relatar a continuación os resulta familiar, me temo que sí:

Se comunica la fecha para establecer los objetivos del año a todos los empleados. Parece que hay tiempo de sobra, quedan aún dos o tres meses. Sin embargo un detallito impide que te pongas a trabajar en ello, necesitas que tu jefe directo te pase los objetivos corporativos y departamentales para asegurarte que estás alineado con la estrategia de la empresa.

Entonces comienzan a sucederse reuniones, videoconferencias, convivencias creativas en conventos de clausura con wi-fi y 64 canales internacionales y, por supuesto, brainstorming que no falte. Para cuando todos los niveles jerárquicos han pasado por este ritual y ya no queda un solo metro cuadrado de pared de sala de reunión sin un post-it, los que ocupan el último nivel de mando se encuentran con que tienen una o dos semanas para poner los objetivos a sus reportes directos…. Precipitación o chapucismo llegarán a continuación.

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Cómo sacar provecho al conocimiento interno. Mentoring y derivados.

La semana pasada veíamos la tendencia que tenemos a minusvalorar el conocimiento interno de nuestros empleados y algunas propuestas para mejorar ese escenario. Hoy, cual petrolero tejano, vamos a ver los mejores métodos de prospección de talento para sacar petróleo de la gente que conforma nuestra compañía.

Seguro que no están todos los que son, pero son todos los que están. Empezaremos por el más clásico en todas las acepciones de este término: el mentoring.

 

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Redes sociales corporativas: El secreto está en la masa… encefálica.

Dicen que de los errores se aprende, pues bien, si el dicho es cierto se puede decir que yo tengo un máster en redes sociales corporativas por la universidad del error.

Uno de los proyectos profesionales de los que me siento más orgulloso en cuanto al entregable final, y  menos satisfecho en cuanto al éxito en la posterior implantación, es la red social para el desarrollo y formación de managers en el que trabajé hace más de un año.

A posteriori tengo claro que en algún lugar de nuestro “Project plan” debería haber habido un apartado de gestión de la resistencia al cambio.

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