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¿Tu rendimiento sería mejor si tu madre estuviera en la oficina?

Todo sucedió durante una de esas reuniones de desarrollo en las que el empleado implicado parecía responder como si la cosa no fuera con él.

A la pregunta sobre qué aspiraciones profesionales tenía me respondía oralmente con un ambiguo “ser mejor trabajador” mientras sus ojos y sus gestos me decían “respirar, comer, y hacer lo justo para aguantar en mi silla hasta que la jubilación (a 30 años vista) me lleve a un sitio mejor desde el que poder ver el programa de Mariló”.

Este tipo de comportamiento me indignaba tanto, que cuando un fugaz pensamiento surrealista y divertido pasó por mi cabeza, decidí cazarlo al vuelo y sacarlo por mi boca:

– ¿Si tu madre estuviera aquí sentada junto a mí en esta mesa me darías la misma respuesta?

Cambio de postura repentina, sonrisa nerviosa, titubeos y un “probablemente no” antecedieron a una petición de cambio de la reunión a otro día para tener más tiempo para pensar.

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¿Y si los objetivos se definiesen de abajo a arriba?

No sé si a vosotros la situación que voy a relatar a continuación os resulta familiar, me temo que sí:

Se comunica la fecha para establecer los objetivos del año a todos los empleados. Parece que hay tiempo de sobra, quedan aún dos o tres meses. Sin embargo un detallito impide que te pongas a trabajar en ello, necesitas que tu jefe directo te pase los objetivos corporativos y departamentales para asegurarte que estás alineado con la estrategia de la empresa.

Entonces comienzan a sucederse reuniones, videoconferencias, convivencias creativas en conventos de clausura con wi-fi y 64 canales internacionales y, por supuesto, brainstorming que no falte. Para cuando todos los niveles jerárquicos han pasado por este ritual y ya no queda un solo metro cuadrado de pared de sala de reunión sin un post-it, los que ocupan el último nivel de mando se encuentran con que tienen una o dos semanas para poner los objetivos a sus reportes directos…. Precipitación o chapucismo llegarán a continuación.

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¿Cómo hacer que los valores corporativos mejoren el compromiso del empleado?

Hay muchas voces que dicen que la crisis que vivimos actualmente no es tanto económica como de valores, y yo no puedo estar más de acuerdo.

Más veces inconscientemente que conscientemente los valores rigen nuestras vidas y ser fiel a ellos es el camino más corto a esa felicidad pura que es el estar bien con uno mismo, esa felicidad que depende al cien por cien de nosotros. Por eso no entiendo una empresa que no tenga bien definidos sus valores y, por supuesto, tampoco entiendo una empresa que teniéndolos no los viva desde el primero al último de sus empleados.

El empleado que vive y siente los valores de su empresa tendrá siempre un nivel más alto de compromiso, por eso a la hora de definirlos es importante tener en cuenta no sólo que nos representen sino que además resulten atractivos.

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Las normas de brocha gorda desdibujan al empleado motivado.

Donde no hay confianza, da asco. Sí, ya sé que el dicho es al revés, pero es que yo ahora estoy hablando de algo tan importante como la motivación del empleado, y la confianza es uno de los alimentos más saludables que se le pueden dar.

Hoy vamos a hablar de uno de sus mayores enemigos en los entornos laborales: las normas innecesarias, o como me gusta llamarlas, normas de brocha gorda.

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¿Ser bueno es malo?

Esta semana vengo con actitud beligerante.

En general intento ver todo con perspectiva y no hay demasiadas cosas que me hagan enfadar, pero cuando oigo a alguien criticar a un tercero esgrimiendo el argumento de “es que es muy buena persona” siento una tentación muy grande de ponerme a dar collejas.

En estos tiempos donde grandes personalidades de la vida política y social demuestran casi a diario una absoluta falta de ética y una pobreza moral recalcitrante, opino que la bonhomía no sólo no debe ser criticada sino que debe ser ensalzada y puesta como ejemplo.

No caigamos en el engaño de los logros a corto plazo mediante malas artes o seremos cómplices primero y víctimas después de ese desgaste ético y moral de nuestra sociedad.

 

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El feedback, rápido. Que se van las vitaminas.

De pequeño solía colocarme junto al vaso de zumo que me servía mi madre y entornaba los ojos muy, muy fuerte para ver si veía las vitaminas escapando por los aires. Estaba tan seguro de su existencia como entidades tangibles que una vez salió una capa de moho en el techo por culpa de unas humedades y yo estaba convencido que simplemente se trataba de un grupo de vitaminas que se habían acumulado allí. Mientras mi padre temía que se hiciese un agujero y apareciesen ratas, yo soñaba con la posibilidad de ver a Super-ratón aparecer en aquel rincón para supervitaminarse y mineralizarse

De mayor descubrí que las vitaminas no vuelan. Que sí, que son sensibles a la luz y al oxigeno y que pueden degradarse, pero que desde luego esta degradación no va a ser una cuestión de segundos, ni de minutos. Pero, sin embargo, debido a la repetición de la dichosa frase por parte de mi madre, si me preparo un zumo y no me lo bebo inmediatamente me siento culpable.

Esta reflexión tan peregrina viene a cuento de que hoy voy a hablar de feedback y que he pensado que si nuestras madres nos hubieran inculcado desde pequeño la importancia de darlo rápido, hoy seríamos capaces de hacerlo inconscientemente y muchos de los problemas con los que tenemos que lidiar en el trabajo habrían sido solucionados de antemano.

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Las personas que han practicado deporte de competición son mejores trabajando en equipo.

La afirmación que da título a este artículo no viene avalada por un estudio de la universidad de Oxford, ni siquiera por una noticia en recuadro pequeño en la sección de sociedad del periódico, es simplemente un análisis que he realizado yo mismo a través de la observación de las personas con las que he trabajado en mi vida, que no son pocas, y de la deducción lógica.

La intención no es tanto sentar cátedra como generar un debate interesante y desenfadado al respecto, lo que seguramente no impedirá que más de uno que no ha practicado deporte en su vida trate de perseguirme para convencerme de lo contrario. Estoy tranquilo, seguro que le entra flato.

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Coaching para empleados. ¿En quién invertimos?

Antes del parón de Agosto estuve haciendo una serie de artículos relativos a la gestión del conocimiento interno en la empresa, el último de los cuales tocaba el casi siempre polémico tema del coaching dentro de la empresa.

La polémica no viene ligada a esta disciplina en sí, que afortunadamente suele tener más seguidores que detractores, sino que llega a la hora de decidir a qué empleados se les facilita el acceso a la misma.

La solución más fácil: invertir sólo en jefes y en empleados de alto potencial. Yo no acabo de estar muy de acuerdo con esto.

 

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El conocimiento interno. El de uno mismo.

Esta semana seguimos con la serie de artículos sobre el conocimiento interno en las empresas, pero nos centramos en el menos obvio y quizás por eso también el más difícil de sacar a la luz: hablo de la sabiduría, de las habilidades, de las competencias que cada uno de los empleados, que cada uno de nosotros, tiene dentro y de los que ni siquiera es consciente.

Conocernos mejor nos abre un nuevo mundo de posibilidades, nos dice las fortalezas sobre las que debemos apoyarnos y las debilidades que debemos trabajar. Sin una consciencia de las mismas se me antoja complicado elaborar un plan de desarrollo eficiente.

Sin embargo en muchos casos se opta por invertir más dinero en el tratamiento (actividades formativas) que en el diagnóstico. Algo que a la corta puede satisfacer a las partes implicadas pero que a larga deja el éxito y la eficiencia de la gestión del talento en manos del azar.

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Cómo sacar provecho al conocimiento interno. Mentoring y derivados.

La semana pasada veíamos la tendencia que tenemos a minusvalorar el conocimiento interno de nuestros empleados y algunas propuestas para mejorar ese escenario. Hoy, cual petrolero tejano, vamos a ver los mejores métodos de prospección de talento para sacar petróleo de la gente que conforma nuestra compañía.

Seguro que no están todos los que son, pero son todos los que están. Empezaremos por el más clásico en todas las acepciones de este término: el mentoring.

 

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